La formule est tranchante et vise juste : en privilégiant tout ce qui entoure l’activité – du télétravail aux avantages périphériques – l’essence du travail a été reléguée à l’arrière-plan. L’appel de Benoît Serre, DRH reconnu et désormais coprésident du Cercle Humania, rejoint une ligne de fond : plutôt que « travailler plus » ou « travailler tous », c’est travailler mieux qui s’impose à l’agenda. À la suite des travaux menés avec des chercheurs comme Bruno Palier et Christine Erhel, le débat n’oppose plus seulement performance et bien-être ; il interroge la qualité, la valorisation et la finalité du geste professionnel. Que mesurer lorsque les indicateurs usuels forment un miroir déformant ? Comment corriger la verticalité managériale sans perdre le cap ? La question n’est plus périphérique : elle touche le CoeurDeMétier, là où l’activité crée de la valeur, du sens et du lien social.
Dans ce contexte, le parcours de Benoît Serre éclaire une trajectoire faite de pragmatisme et de réformes concrètes : rétention des talents face à la « guerre des compétences », adaptation à l’inflation et aux tensions salariales, refonte du dialogue social. Qu’il s’agisse de retenir les jeunes recrues, de relire les effets de la crise sanitaire sur l’emploi (entretien), ou d’assumer un rôle d’architecte du dialogue social au Cercle Humania, une constante : replacer le TravailVivant au centre. À l’heure où « beaucoup quittent un emploi pour un travail », selon son expression, le défi se résume en un pivot : articuler productivité et qualité sans céder à la seule logique de l’output.
Benoît Serre, DRH : remettre le travail au centre – l’essence, pas l’accessoire
En filigrane, une critique s’impose : la focalisation sur les modalités (horaires, lieux, perks) a occulté la substance. Travailler mieux ne se décrète pas ; cela se conçoit comme une politique industrielle du travail. Les organisations qui l’assument investissent la conception de l’activité elle-même, pas seulement l’enveloppe contractuelle.
Les prises de position publiques de Benoît Serre, de l’« inflation inconnue » pour les DRH à la nécessité d’un DRH « qui rend possible ce qui est nécessaire », tracent cette voie : l’inflation, une inconnue RH ; rendre possible l’essentiel ; la santé mentale comme pilier. À l’appui, un alignement DG-DRH érigé en condition de réussite : sans cap partagé, pas de transformation.
- Clarifier l’utilité sociale de chaque mission (FocusEssentiel) : à quoi sert ce travail, pour qui ?
- Redonner des marges d’autonomie opérationnelle (PivotMétier) pour fluidifier la décision.
- Réhabiliter la maîtrise (savoirs, gestes, temps d’apprentissage) : le vrai CoeurDeMétier.
- Mesurer la qualité produite et perçue, pas seulement le volume – éviter le miroir déformant des indicateurs.
- Valoriser l’effort invisible (coordination, transmission) : un capital immatériel à comptabiliser.
Passer du constat à l’action : outiller le “travailler mieux” sans se perdre
Comment traduire cette ambition dans les équipes ? Plusieurs directions opérationnelles testent des cadres simples : QualiWork pour objectiver la qualité perçue, EssenceRH pour piloter la charge « matérielle et morale », NouveauCapRH pour reconfigurer les rituels managériaux, et OpusRH pour agréger les indicateurs tangibles et immatériels.
Exemple : une PME industrielle fictive, Orion Mécanique, a déployé un design de poste centré sur le TravailVivant. Résultat : baisse de 18 % des rebuts, hausse de 12 % de la satisfaction client, et réduction de 25 % des incidents qualité en six mois. À méditer : où sont les vrais gisements de productivité ?
- Cartographier les irritants métiers et les dépenses cognitives (réunions, rework, escalades).
- Créer un budget temps d’apprentissage (20 à 40 h/trimestre) : investir dans la maîtrise.
- Revoir les instances de décision : circuits courts, mandats clairs, rituels allégés.
- Instaurer un retour d’usage client sur le travail réel (et pas seulement sur le produit fini).
- Inscrire les gains dans les actifs immatériels : voir valorisation des actifs immatériels.
Pour nourrir l’outillage, deux leviers techniques accélèrent le mouvement : logiciels sur mesure pour coller au travail réel et infogérance pour fiabiliser l’infrastructure. Les transformations tiennent autant à l’ergonomie qu’à la culture.
De l’intensification au “Travail Vivant” : sortir du piège productiviste
Les deux dernières décennies ont connu une intensification matérielle et morale du travail : densification des tâches, tension temporelle, multiplication des arbitrages. L’effet sablier a polarisé les emplois entre postes très qualifiés et métiers sous pression, comprimant la zone médiane. La tectonique des plaques économiques – inflation, transition numérique, IA générative, exigences de décarbonation – a déplacé le centre de gravité de la performance.
D’où la réévaluation de la qualité comme pivot. Le débat public s’en est emparé : quête de sens, organisation apprenante, mobilités choisies, et santé mentale comme facteur de compétitivité. Cette grille rejoint une conviction : SensPro et performance ne s’opposent pas, ils se co-construisent.
- Placer le client d’usage et le travail réel au centre des arbitrages.
- Raccourcir les boucles de décision et éliminer les coûts d’intermédiation.
- Gérer l’incertitude via des capacités d’apprentissage plutôt que par la sur-norme.
- Outiller les managers : pratiques de leadership et cohésion d’équipe.
- Sécuriser le cadre : droits du travail et écoute client comme boussoles.
Côté gouvernance, l’alignement reste déterminant : DG et DRH doivent partager le cap, puis le diffuser par des dispositifs lisibles (NouveauCapRH). La transformation s’ancre lorsqu’elle irrigue les arbitrages quotidiens, pas seulement les slides de comité.
Mesurer autrement sans tomber dans le “miroir déformant des indicateurs”
Que vaut une hausse d’output si elle érode la maîtrise, l’entraide ou la capacité d’innovation ? Les tableaux de bord classiques captent mal ces dynamiques. D’où l’intérêt d’indicateurs de TravailVivant : qualité perçue du travail, marge d’autonomie, charge cognitive, temps d’apprentissage, coopération inter-métiers.
Pour crédibiliser ces mesures, le recours aux méthodes d’évaluation des intangibles progresse : capital immatériel, facteurs de réussite numériques, identité de marque, communautés et actifs de marque. Là encore, l’outil vaut pour la décision, non pour la vitrine.
- Installer un panel interne trimestriel (travail réel, charge, qualité perçue).
- Suivre des indicateurs sentinelles : turn-over ciblé, retours d’usage, incidents qualité.
- Lier les primes à des critères mixtes (qualité, apprentissage, coopération), pas au seul output.
- Rendre publics les trade-offs d’arbitrage : transparence sur ce qui est favorisé.
- Relire les controverses : mobilité choisie et rapport au sens.
Au fond, RéinventeTravail n’est pas un slogan, mais une méthode : clarifier l’intention, simplifier l’organisation, mesurer ce qui compte et reconnaître le travail bien fait. C’est seulement ainsi que l’accessoire cessera d’éclipser l’essence.
Louis Murgia est un journaliste économique chevronné, reconnu pour sa capacité à décrypter les enjeux complexes de l’économie contemporaine. Après des études en sciences économiques et politiques, il a débuté sa carrière dans la presse spécialisée avant de rejoindre la rédaction de plusieurs grands quotidiens nationaux. Au fil des années, Louis a couvert une vaste gamme de sujets, allant des politiques budgétaires aux dynamiques des marchés financiers, en passant par les réformes structurelles. Son approche rigoureuse et pédagogique lui a valu une réputation d’excellence dans le journalisme économique.
